Консорциум совместной работы

В 2008 году за счет применения методов совместной работы норвежская нефтегазовая компания Statoil сэкономила как минимум 31 млн долларов, а американский стратегический исследовательский центр RAND Corporation расширил свои возможности по подготовке аналитических отчетов. Французская автомобилестроительная компания Renault использует совместную работу для координации усилий своих инженерных центров в разных странах и в результате сэкономила многие месяцы рабочего времени на этапах проектирования и разработки новых моделей. В Канаде же технология совместной работы помогает правительству лучше обслуживать своих граждан. Эти организации друг на друга мало похожи, но все они заявляют в один голос: внедрение методов совместной работы — дело непростое. Вместе с тем те, кто хочет извлечь преимущества от совместной работы, могут рассчитывать на их помощь и поддержку.

Чтобы досконально изучить возможности повышения эффективности деловой деятельности в эпоху Интернета, Cisco основала Collaboration Consortium (<Консорциум совместной работы>), куда вошли представители коммерческих корпораций, государственных учреждений и учебных заведений. Они обсуждают вопросы стратегии и тактики раскрытия потенциала совместной работы за счет изменения корпоративной культуры, бизнес-процессов и технологий. Помимо Statoil, RAND и Renault, в состав консорциума входят компании Wipro Technologies, Santander Group, CEMEX, Novartis, PepsiCo, Mahindra Group, SBT Advisors, а также секретариат Министерства финансов Канады, Канадская школа общественных услуг, Уортонская школа бизнеса при Пенсильванском университете и действующая на базе Стэнфордского университета исследовательская группа Media X. Первые итоги своей работы консорциум опубликовал в отчете "Making Collaboration a Reality: Insights from the Collaboration Consortium, Year One" (<Как сделать совместную работу реальностью: выводы и наблюдения "Консорциума совместной работы", год первый>).

RAND вступила в консорциум в расчете найти новые способы достижения своей главной цели — проведения политических исследований самого высокого качества. Для этого, говорит менеджер программы совместной работы в корпорации RAND Донни Уайз (Donny Wise), его коллегам необходимо быстро находить соответствующих специалистов и эффективно сотрудничать друг с другом.

Как и во многих других организациях, персонал RAND становится все более распределенным и работает во многих частях света. До недавнего времени корпорация предоставляла своим сотрудникам разнообразные средства совместной работы, из которых каждый мог выбирать то, что ему больше всего подходит. Такой подход характерен для многих компаний, впервые вступающих на путь сетевой совместной работы, но сегодня, по словам Уайза, RAND извлекает из совместной работы гораздо больше пользы за счет системного подхода к ее использованию.

Для начала необходимо скоординировать совместную работу с основными целями бизнеса. Для этого, говорит Донни Уайз, компания должна внимательно проанализировать свои бизнес-процессы и выделить те из них, где совместная работа может принести максимальную пользу. К примеру, корпорация RAND предоставила своим сотрудникам приложение для совместной работы на настольных компьютерах, позволяющее показывать документы, презентации, электронные таблицы и другую компьютерную информацию удаленным коллегам. Пользователи, однако, отнеслись к данной программе без особого энтузиазма. Как оказалось, причиной тому был концептуальный разрыв между возможностями данного приложения (которое действительно способно облегчить исследовательскую работу) и представлениями конечных пользователей о том, как его следует использовать в процессе конференц-связи. Обычно специалисты RAND обменивались информацией на общих собраниях и при индивидуальных встречах, поэтому ИТ-отдел корпорации решил предоставить пользователям — через подкасты и дискуссии за круглым столом — подробные инструкции о том, как пользоваться данным приложением в разных ситуациях. "Изучив методы своей работы, мы смогли адаптировать приложение к реальным деловым процессам. При этом нам не пришлось внедрять новое решение волевым методом", — констатирует Уайз.

Сосредоточение усилий на совместной работе — лишь первый шаг на пути к получению ощутимых преимуществ для бизнеса за счет повышения эффективности и качества. Как показал опыт компании Statoil, необходимо еще и культивировать совместную работу. Простое распределение среди сотрудников тех или иных инструментальных средств нужных результатов не даст. По мере распространения в коллективе методов совместной работы надо уделять постоянное внимание правильной организации этого процесса и целенаправленно развивать культуру совместной работы.

Развитие сетевых технологий открывает перед пользователями новые возможности, позволяя им связываться друг с другом в любом месте в любое время с помощью любого устройства, но пользователям мало обладать такими возможностями — нужно еще знать, как ими воспользоваться. Опыт Statoil наглядно показывает, сколь непросто решать такие задачи. Statoil считается компанией с одной из наиболее развитых в мире систем совместной работы, но добиться этого было нелегко. "Это был долгий путь", — признает Видар Хепсо (Vidar Hepso), главный исследователь и руководитель проекта по развитию интегрированных операций и управлению процессами в компании Statoil.

Началось все в середине 1990-х годов, когда эта нефтегазовая компания стала одним из крупнейших пользователей системы Lotus Notes, с помощью которой поддерживались связь и обмен информацией между сотрудниками. Statoil много сделала для развития своих возможностей в сфере совместной работы. В частности, она вложила большие средства в строительство волоконно-оптических соединений для обмена данными в реальном времени и поддержки видеоконференций, особенно, с нефтедобывающими платформами у побережья Норвегии. Тогда компания столкнулась с рядом технических и поведенческих проблем, в том числе неожиданных. Для их решения потребовались упорство и прогрессивные деловые идеи, говорит Пер Эйнар Вайсет (Per Einar Weiseth), отвечающий в компании Statoil за управление информацией и совместную работу.

К примеру, компания пыталась десятками разных способов расширить использование видеоконференций, но, несмотря на все усилия, долгое время они оставались скорее исключением, чем правилом. В конце концов Statoil добилась цели с помощью комплексного подхода, включавшего как технические аспекты (упрощение панелей управления), так и вопросы корпоративной культуры. По словам Вайсета, компания разработала письменное руководство со вспомогательными онлайновыми инструментами и материалами. В результате сотрудники Statoil получили четкое представление о том, какие ситуации требуют организации видеоконференции, как ее лучше организовать и провести и как внести полезный вклад в ее работу.

Опыт компании Statoil, накопленный в процессе внедрения видеоконференций и других сетевых средств для совместной работы, помог разработать три важных принципа культивирования совместных действий любого типа. "Максимально упростите процедуры, объясните людям, что делать, и — это, пожалуй, важнее всего, — пусть руководство компании четко и недвусмысленно объявит о своих ожиданиях и расскажет, как должны действовать подчиненные, — говорит Пер Эйнар Вайсет. — После этого никто не осмелится заявить, что не знает, как организовать видеоконференцию и в каких случаях ее использовать".

Многолетний опыт совместной работы позволил компании Statoil реализовать идею интегрированных операций и превратиться из регионального поставщика газа в глобальную энергетическую компанию. Стартовавшая в 2004 году и апробированная с тех пор в нескольких подразделениях компании инициатива интегрированных операций стала одним из трех важнейших корпоративных приоритетов Statoil. В рамках этой инициативы, в частности, родилась идея строительства виртуальных комнат для совместной работы, поддерживающих непрерывную круглосуточную видеосвязь между береговыми службами и морскими нефтяными платформами.