Новое время — новые руководители

Cisco растит руководителей новой формации

Компания внедрила программу, в центре которой не менеджер-суперзвезда, а сплоченная управленческая команда. Это помогло Cisco сэкономить миллионы долларов и принесло ей многомиллиардный бизнес

"Чтобы изменить корпоративную культуру, надо изменить поведение топ-менеджеров", — утверждает вице-президент компании Cisco Аннмари Нил (Annmarie Neal), считая это одной из самых сложных задач: руководители привыкли отдавать распоряжения и считают себя боссами и суперзвездами, приносящими компании львиную долю прибыли. Как правило, эти люди весьма эгоистичны, что, по мнению Нил, неудивительно, если учесть их заслуги и достижения. Около четырех лет назад Аннмари, дипломированный клинический психолог и талантливый консультант с опытом управления бизнесом, пришла в Cisco, чтобы помочь компании внедрить принципы совместной работы в сфере корпоративного управления. С тех пор она возглавляет Центр по подготовке руководителей Cisco к совместной работе (Cisco Center for Collaborative Leadership, cокращенно —<3С>).

Программы обучения корпоративных руководителей распространены достаточно широко, но "3C" предлагает нечто поистине уникальное. "Мы полностью изменили концепцию обучения руководителей, — говорит Аннмари Нил. — Наша программа нацелена не на то, чтобы обучить применению властных полномочий, а на то, чтобы трансформировать бизнес и при этом помочь топ-менеджерам развить свои управленческие навыки". С этой целью в программу "3C" включен так называемый "Форум E-ALF" (Cisco Executive Action Learning Forum — форум для обучения руководителей практическим действиям). В работе форума участвуют 5-6 учебных групп по 10 перспективных руководителей в каждой. Перед ними ставится задача разработать стратегию и тактику решения насущных вопросов бизнеса, способных сэкономить либо заработать для компании 1 млрд долларов. В большинстве случаев эта работа приводит к появлению вполне реальных инициатив, принимаемых компанией к практическому исполнению под руководством того или иного представителя высшего руководства Cisco.

Разработкой решений для совместной работы Cisco занимается уже восемь лет. За счет их внедрения в одном лишь 2008 финансовом году компания сэкономила 691 млн долларов США и повысила производительность труда на 4,9 процента. Ратуя за переход от командно-административной модели управления бизнесом к совместной и коллективной работе, председатель совета директоров, главный исполнительный директор компании Джон Чемберс (John Chambers) сравнивает значимость таких нововведений с появлением конвейерных сборочных линий.

Вернемся, однако, к тому, чем занимаются Аннмари Нил и возглавляемый ею Центр по подготовке руководителей Cisco к совместной работе. Чтобы выработать единые критерии оценки их деятельности, при участии 200 топ-менеджеров Cisco была разработана модель C-LEAD (collaborate, learn, execute, accelerate and disrupt — совместная работа, обучение, исполнение, ускорение и преобразования). Эта модель стала основным ингредиентом "секретного соуса" E-ALF, который включает определения стратегии, совместной работы и лидерства. Эти критерии помогают топ-менеджерам Cisco приводить свои мысли и действия в соответствие с принципами C-LEAD и правильно расставлять приоритеты в отношении того, что психологи называют "соподчиненными целями". "Мы переносим акцент с индивидуальной деятельности на коллективную, — поясняет Аннмари Нил. — Наша программа учит руководителей вместе добиваться общих целей при том, чтобы каждый из них мог отличиться".

Чтобы обеспечить своим топ-менеджерам максимально успешную совместную работу, Cisco полностью "обнуляет" формальный статус участников этой программы, независимо от их должности, опыта, политических связей и прежних достижений. Таким образом, поясняет Аннмари Нил, "каждый из них становится учеником, учителем и соучастником". Как уже говорилось, составленные из участников "Форума E-ALF" учебные группы получают задания по разработке стратегий для решения реальных вопросов бизнеса. При этом оцениваются не только конечные результаты, но и то, как эти результаты были достигнуты. Сотрудники центра<3С>не ставят "зачет" тем группам, которые выдвигают интересные идеи, но не проявляют способности использовать для их осуществления методы совместной работы.

Финансовые выгоды совместной работы

Учебная программа<3C>доказала свою высочайшую эффективность не только в том, что касается обучения руководителей методам совместной работы, но и в решении насущных проблем бизнеса. Группы топ-менеджеров, прошедших обучение по программе E-ALF, открыли для компании новые возможности развития бизнеса на общую сумму в 25 млрд долларов. Некоторые из них — например, инициатива Smart Grid1, а также стратегии работы на рынках Мексики, Китая и Бразилии — уже реализованы на практике. Кроме того, программа<3C>стала катализатором разработки ряда оперативных инициатив Cisco, включая создание новых стратегий ценообразования и управления качеством.

Программа<3C>имеет критически важное значение для Cisco в условиях, когда компания стремится оптимизировать обмен коллективными знаниями и работу 65 тысяч сотрудников, рассредоточенных в десятках стран на всех континентах. Прежняя структура Cisco, созданная в эпоху интернет-бума, состояла из отделов, напоминавших феодальные владения, и менеджеров-суперзвезд, чья зарплата зависела, прежде всего, от количества денег, заработанных их отделами. Столь узкие правила вознаграждения уже не работают в нынешней ситуации, когда Cisco перестала заниматься лишь сбытом маршрутизаторов и коммутаторов и строит интегрированные комплексные сетевые системы. С помощью коллективных принципов руководства Cisco хочет сломать внутренние барьеры, сформировать единое "корпоративное лицо" для работы с партнерами и заказчиками по всему миру, повышая при этом производительность труда и эффективно наращивая доходы.

Проблемы руководителей

Усилия Cisco по развитию совместной управленческой работы сопряжены и с определенными проблемами. Во-первых, каждая сессия E-ALF обходится компании в 200-300 тысяч долларов, а во-вторых, эти усилия приводят как к желательному, так и нежелательному оттоку управленческих кадров. По признанию главы компании Чемберса, за восемь лет с начала внедрения программы совместной работы Cisco потеряла 20 процентов топ-менеджеров. Впрочем, как утверждает Аннмари Нил, сегодня "нежелательный отток" управленческих кадров сократился до очень низкого уровня, тогда как "желательный отток" руководителей, оказавшихся неспособными эффективно работать по-новому, находится на уровне 4 процентов. По мнению Нил, на начальном этапе уход успешных топ-менеджеров был вызван их нежеланием делиться с кем бы то ни было своей властью. К сожалению, даже самый опытный психолог не всегда в состоянии обуздать эгоистические устремления "сверхзвезды", не желающей подчиняться высшим интересам коллектива. Так или иначе, сегодня в Cisco совместная работа руководства стала уже не желаемой целью, а насущной необходимостью.

"Выживают сильнейшие, и этот инстинкт очень трудно преодолеть, — говорит Аннмари Нил. — Но его можно сломить, убедив топ-менеджера, что его личные интересы напрямую зависят от успеха всего коллектива. С точки же зрения Cisco, успех совместной работы — ключ к будущим успехам".