Совместная работа — веление времени

Крупные технологические и социально-экономические перемены поднимают значение совместной работы на небывало высокий уровень в организациях любого типа. Теперь главное — правильно организовать эту работу

Глава компании Cisco Джон Чемберс (John Chambers) часто говорит о рыночных изменениях и умело использует их для развития бизнеса. По его мнению, сегодня организации во всех странах мира решают едва ли не самые сложные трансформационные задачи за всю историю современного бизнеса. В прошлом году в интервью журналу Harvard Business Review Чемберс заявил: "В вопросах бизнес-моделей и управления мы видим массовый переход от командно-административной модели к управлению совместной и коллективной работой. Революционное значение этого сравнимо с появлением конвейерных сборочных линий".

Энтузиазм Джона Чемберса вполне понятен. Используя преимущества технологий совместной работы, поощряя совместную работу своих сотрудников и совершенствуя управление ею, в 2008 финансовом году Cisco сэкономила 691 млн долларов США и повысила производительность труда на 4,9 процента. Введя в действие программу руководства совместной работой, Cisco быстро перестроила свои ресурсы, воспользовалась возможностью выйти на ряд крупных рынков и развернула несколько инициатив по совершенствованию текущих операций. По оценкам руководства компании, окупаемость ее расходов на развитие внутрикорпоративной совместной работы составила 900 процентов.

Совместная работа — веление времени

Примечательно, что успешное внедрение методов совместной работы требует дружных усилий многих людей. И Cisco, и другие организации, внедряющие у себя совместную работу, обнаружили, что наладить такую работу непросто.

Технология открывает отличные возможности в том, что касается определения места, времени и способов совместной работы, но ее успешное внедрение потребует изменения существующих методов работы компании, а также образа поведения и мышления ее сотрудников. Тем не менее, предупреждает автор книги "Collaboration" (<Совместная работа>), профессор калифорнийского университета в Беркли Мортен Хансен (Morten Hansen), организации, внедряющие совместную работу недостаточно решительно или откладывающие эту задачу до лучших времен, неизбежно столкнутся с гораздо более сложными проблемами, ибо "сегодня компании переживают настоящий тектонический сдвиг в организации своей деятельности".

В своей книге Хансен называет пять факторов, делающих проволочки с внедрением совместной работы рискованными. Это глобализация, рост потребности в специалистах, необходимость разработки "открытых инноваций" совместно с внештатными сотрудниками, а также поиск новых методов повышения производительности труда. К числу таких факторов относятся и технологии, которые, по меткому выражению Хансена, по отношению к вышеперечисленному играют роль<турбо-наддува>. Сетевые технологии — от виртуальных рабочих мест до википедий, блогов и видеокоммуникаций — помогают организациям совершенствовать совместную работу и ликвидировать разрыв между людьми и информацией. "Все эти тенденции говорят о том, что за совместной работой — будущее", — утверждает он.

Важно, однако, иметь в виду, что совместная работа имеет и оборотную сторону, требуя реальных расходов. Чтобы люди и трудовые коллективы заработали дружнее, надо затратить время, деньги и другие ресурсы, Ведь, напоминает Хансен, "сотрудники десятилетиями просиживали на никому не нужных совещаниях, и Cisco TelePresence и другие технологии виртуальных коммуникаций не сделают совещания более эффективными, если совместная работа не будет сопровождаться укреплением трудовой дисциплины". При этом, подчеркивает он, самое важное — это внедрить совместную работу "по-настоящему грамотно", с учетом всех минусов (в виде расходов) и плюсов с точки зрения бизнеса.

Грамотное внедрение совместной работы

В ходе одного из своих исследований Хансен проанализировал работу 180 коллективов, оказывавших консультационные услуги в области информационных технологий. Многие из них помогали заказчикам готовить предложения для участия в тендерах по внедрению программного обеспечения. Исследование показало, что коллективы, состоявшие из новичков в этом деле, извлекали из совместной работы бОльшую пользу, тогда как их куда более опытные коллеги действовали в подобных обстоятельствах хуже обычного. Причина, по мнению Хансена, в том, что совместная работа мешала квалифицированным специалистам сполна воспользоваться своим опытом, вынуждая их понапрасну тратить время на лишние контакты и операции. Хотя такого рода примеры должны служить предостережением для организаций, заинтересованных во внедрении совместной работы, очевидно, что в целом организация может получить от технологий совместной работы немалую пользу, внедряя их надлежащим образом.

Главный аналитик-исследователь Центра цифрового бизнеса из Массачусетского технологического института Эндрю Макафи (Andrew McAfee), утверждает, что новые средства совместной работы Web 2.0 помогают организациям "не изобретать велосипед". Эти средства, говорит он, позволяют сотрудникам рассказывать о своей работе в блогах, видеоматериалах и википедиях и тем самым решать давние проблемы многих организаций. Таким образом, социальные сетевые средства удачно дополняют существующие деловые приложения: интранеты, ERP и CRM. Последние хоть и помогают решать многие проблемы, но знания и опыт отдельных сотрудников делают общим достоянием недостаточно эффективно. "Мы давно бились над тем, чтобы найти по-настоящему эффективные средства для решения многих задач, особенно, для распространения знаний, — говорит Эндрю Макафи. — Теперь, благодаря новым коммуникационным технологиям, эти средства у нас есть".

Макафи, придумавший термин "Enterprise 2.0", определяет новые сетевые средства Web 2.0 как "непрерывно развивающиеся" приложения, поскольку с течением времени они расширяют свои возможности по распространению полезных идей и контента, причем эти возможности становятся тем шире, чем чаще люди пользуются данными приложениями.

Азы совместной работы

Web 2.0 создает все более эффективные способы совместной работы, но технология — лишь один из компонентов данного уравнения. Внедрение технологии ради технологии заводит в тупик, считают эксперты, тут необходим всесторонний подход.

Чтобы помочь заказчикам эффективно внедрять корпоративные системы совместной работы, избегая связанных с этим проблем, Cisco разработала так называемый Collaboration Framework — механизм передачи передового опыта руководителям, заинтересованным в развитии совместной работы в своих организациях. В основу Cisco Collaboration Framework положен собственный опыт компании Cisco по развитию совместной работы в своем коллективе. Кроме того, эта система отражает опыт 14 других компаний разного типа, вместе с которыми Cisco изучала передовые методы корпоративной совместной работы. В состав этой группы, получившей название "Консорциум совместной работы" (Collaboration Consortium), входят Statoil, RAND Corporation, Wipro, Mahindra Group, Novartis и Media X из Стэнфордского университета.

Управляющий партнер компании SBT Advisors Франсуа Жоанетт (François Joanette), помогавший Cisco наладить деятельность "Консорциума совместной работы", отмечает, что при развитии совместной работы руководствоваться надо, прежде всего, интересами бизнеса: "Технология — всего лишь вспомогательное средство. Любые проекты по внедрению совместной работы должны во всем подчиняться интересам бизнеса, и цель таких проектов — повышение производительности труда, сокращение расходов, улучшение качества".

Но труднее всего, утверждает Жоанетт, изменить корпоративную культуру. При этом необходимо учитывать, что развитие совместной работы требует времени, много времени. Cisco, к примеру, развивает у себя совместную работу уже восьмой год. На этом пути компания добилась больших успехов, но каждый сотрудник Cisco от Джона Чемберса до младшего специалиста сознает, что сделать предстоит еще много. "Совместная работа — не волшебная палочка, а лишь средство, играющее все большую роль в реализации стоящих перед компаниями целей", — напоминает Франсуа Жоанетт.